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台湾麦当劳前总裁,人生三度重开机告白

2020-06-24 12:11 来源:http://www.15msc.com 栏目:P生活报
台湾麦当劳前总裁,人生三度重开机告白

开两家店,为什幺竟比管 3 千家店还难?

这是两年多前,离开管理上万名员工连锁品牌,回到台湾内湖科学园区,创业开披萨店,进行职涯第三次「重开机」的李明元,深刻体会到的一件事。

「李明元」这个名字,对年轻人来说可能觉得陌生,但他却是台湾连锁服务业的教父级人物。他是 1984 年麦当劳进入台湾培养的第一批店长,并在 1997 年拔擢为台湾麦当劳首位本土总裁。2011 年高升该品牌亚洲区副总裁,带领超过 3 千多家店,成为全球麦当劳管理阶层位阶最高的华人。6 年前,他离开麦当劳,出任顶新集团餐饮事业群副总裁,管理在中国拥有 2 千多家门市的德克士脆皮炸鸡,以及康师傅私房牛肉麵等品牌。

从专业经理人到当老闆
最艰难时,曾被迫重开机

然而,表面上看起来风光顺遂的职涯,背后却有不断重开机的过程。新书《大店长开讲 3──从单店到百店的 O2O 经营全思考》出版前夕,李明元接受《商业周刊》独家专访,谈从担任跨国大企业总裁的专业经理人,到人生进入六十耳顺前夕,自创披萨品牌开店当头家,过程当中 3 次职场「重开机」(Reset)的心路转折。

李明元说,第一次重开机,是在他 42 岁,高升为台湾麦当劳总裁的第 3 年,当时少年得志的他,砸下新台币百亿元银弹疯狂展店,两年内在台开出 200 家新店,却造成各分店之间出现商圈重叠的问题,导致帐面总营收虽因店数暴增表现亮眼,但零售业最重视的同期同店销售成长率(SSS,same store sales)不增反减,品牌成长出现泡沫化危机。

此时,他被美国总部要求交出总裁大位,离开台湾麦当劳 18 个月,重新学习,「可以说,是『被重开机』的过程,」他说。

第二次重开机,是 6 年前离开跨国品牌转战顶新集团,这样一个在中国野蛮成长市场中,以快狠方式打天下的家族企业。对李明元来说,重开机的挑战在于,必须丢掉大半辈子奉行,麦当劳那套「正规军的品牌战法」,穿起草鞋加入游击队,「最大差别是,麦当劳是先有战略再谈战术,但在顶新是战术永远走在战略前面,」他如此形容。

至于第三次重开机,则是两年前 58 岁,告别高阶经理人的角色,不再替企业打工,开披萨店当起店长,虽然生意规模小,却是过去在大企业、大品牌,没有遭遇过的全新考验。

举例来说,以前在大品牌操作行销和公关,预算和资源都非常充沛,一个夏天编列的行销费用少说 3 千万元,但在孵化新创品牌时,由于资源十分有限,往往不过是花个 3、5 千元投放 Facebook 广告,李明元就要来回考虑很多次。

职场起伏生存之道:
要拥抱学习,要视野成长

3 次重开机,有被迫重开机,也有选择不再走专业经理人职涯的自主开机,李明元最想分享的职场生存之道是,拥抱学习,是让自己在不同状况下,都能快速重开机的心法。

他坦言,面对每次重开机,说内心没有失落感是骗人的,从 42 岁那年交出总裁头衔,他就一度萌生离开麦当劳的辞意,是总部主管告诉他,「嘿,Steven(李明元英文名字),公司已经在你身上花了 100 亿元,怎幺可以这样就放你走?」

于是,公司把他丢到欧洲、中南美洲和美国市场,花 18 个月重新学习,如何当好一位市场操盘手,利用这段时间,他前往德州大学进修 MBA 企管硕士,成为 2003 年重返台湾麦当劳后,交出下一波品牌改造好成绩的最大动能。

除回学校进修,视野的成长,也是走过职涯高峰与低谷的过来人李明元,给面临重开机的职场工作者,另一条快速重开机的建议路径。

「(在麦当劳工作近 30 年)我形容就像一口井,越打越深,每往下打都会冒出不同泉水,非常享受打井的过程,」「但突然有一天抬头一看,看到井的上空 ,其实是非常有限的景观。」他说,这不是指在麦当劳是井底之蛙,而是到台商企业走了一遭,从上海管到新疆乌鲁木齐,见证中国经济过去十年,在网路驱动下,新科技带来生活科技应用的创新,以及平台经济造就的新物种企业,「这带给我内心很大冲击,以及思考职涯的下一步究竟要往哪里去?」

他直言,如果不是去顶新和中国市场走一遭,他现在应该还是在外商高阶管理人的轨道上。但因见识数位颠覆的巨大威力,不禁让他思索,过去在担任跨国总裁学到的功夫,在职涯下一个阶段,是否依旧还能派上用场?内心自问「What else do you want?」(你还想要什幺?)到底还有多少时间和精力,可以去做些不一样的事情?遂有了不去大企业、不做大品牌,动念开一家店,探索新经济无限可能的念头。

开店用蓝红法则:
在红海找 DNA 植入蓝海

如同他在新书当中提到,「蓝红定位」的开店品牌思考:从红海市场寻找 DNA,放进蓝海的空白市场中寻求新成长机会,既非蓝海或天马行空的创新,也可以避开红海的厮杀。李明元说,他开的披萨店,是师法美国 Chipotle 墨西哥风味餐厅,这类以平价奢华做为品牌定位的「快休闲餐饮」(Fast Casual Dining),而第三次重开机,也可以说是他职涯的蓝红定位,做的虽还是过去熟悉的餐饮服务业,但却不是局限在传统实体经济的营运模式,也并非一下就跳进新零售商业模式的蓝海。

不过,虽然是自主重开机,但因为是归零重新学习,挑战并不见得比被迫重开机来得轻鬆。

一方面是心情上的调适,因为人总希望自己站在舞台中央,掌握资源成为被关注的对象,过去管理 2、3 千家店,带兵打仗身旁都有很多伙伴,每天要处理上百封邮件,但现在当一家店的店长,有时一整天都没有一通简讯进来,「一定会有失落感,需要花一些时间调适,」他摇头苦笑。

跟年轻人学的事:
思索如何骇入不舒适时代

另一方面,过去管 3 千多家店,领导人只需要做好策略管理、建立架构,争取足够的预算,然后找对人或代理商,就可以把事情做好。但如今开 1、2 家店,每天都是街边巷战,不但要关心每个时段店里的来客数,还要掌握商圈内其他的店,最近又打什幺价格战,也得搞懂网路媒体投放的成本,精算线上线下的获客成本,以及如何做好会员管理和社群小编,「过去是将军,现在则变成抢滩的海军陆战队!」

这也是他职涯第三次重开机,向年轻人学习到最重要的一课,那就是骇客精神!因为,网路时代的生态圈战法,重组了过去麦当劳时代,靠一条龙供应链驱动成长的商业形态,尤其强调生活创新的服务业,更须靠具备骇客精神的「试错」勇气,建立创新的商业模式。

这是李明元最想强调的,面对新经济、新科技的网路社群时代,对于像他们这个世代,特别是出身跨国品牌的经理人,大可选择回到昔日美好时光的舒适圈,但若不去认真思索骇入这个不熟悉、不舒适时代的可能,不要说经营企业,个人的职涯和人生,都会停留在上个世纪。


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